Was ist ein Key Account?

und wann wird ein Kunde zum Key Account?

Diese Frage muss sich jedes Unternehmen stellen, das ein professionelles Key Account Management (KAM) aufbauen oder weiterentwickeln möchte.

Denn: Ein Key Account ist nicht einfach ein „großer Kunde“ – die Definition hängt immer von der Zielsetzung des jeweiligen KAM‑Programms ab.

Trotzdem gibt es eine allgemeine, in vielen Unternehmen gültige Grunddefinition:

Ein Key Account ist ein Kunde mit hohem Umsatz, großem Potenzial oder strategischem Wert – etwa als Endkunde, Referenzkunde, Innovationspartner oder Transformationspartner.

Doch wie identifiziert man diese Kunden zuverlässig? Genau hier beginnt die eigentliche Arbeit.

 

Wie erkennt man einen Key Account?

 

Damit die Auswahl der Key Accounts im Unternehmen nachvollziehbar und objektiv erfolgt, gelten drei Grundregeln:

  1. Die Kriterien müssen zur Zielsetzung des KAM‑Programms passen.
  2. Weniger Kriterien führen zu klareren Ergebnissen.
  3. Nur Kriterien nutzen, die objektiv messbar sind.

 

Zentrale Kriterien zur Identifikation von Key Accounts – inklusive Bewertung aus der Praxis.

Aktueller Umsatz

Das am häufigsten genutzte Kriterium.

Ausnahme: Wenn das KAM‑Programm auf strategische Kunden ausgerichtet ist, die nicht über Umsatz, sondern über Bedeutung definiert werden (z. B. Innovationspartner).

Umsatzpotenzial

Eines der wichtigsten Kriterien – mit zwei Empfehlungen:

  1. Zeitraum erweitern: Potenzial nicht nur für das nächste Jahr betrachten, sondern für 2–3 Jahre.
  2. Adressierbares Potenzial nutzen: Wenn der Kunde z. B. 100 Mio. € einkauft, aber 70 % vertraglich gebunden sind, beträgt das realistische Potenzial nur 30 Mio. €.

Zentrale Vorgaben / Entscheidungsbefugnisse

Ein Klassiker. Wenn Entscheidungen dezentral in einzelnen Standorten getroffen werden, ist ein zentraler KAM‑Ansatz oft ineffektiv und teuer.

Mehrere Standorte / internationale Präsenz

Ein starkes Kriterium, da KAM gerade bei standortübergreifender Betreuung den größten Mehrwert bietet.

Profitabilität / Marge

Wichtig, aber tückisch:

  • Können Sie die Profitabilität wirklich systemübergreifend messen?
  • Würden Sie einen volumenstarken Kunden ausschließen, der Ihre Werke auslastet?

Wille zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit

Ein Kriterium, dass ich immer wieder in Unternehmen sehe, dass aus meiner Sicht heute aber fast immer an Bedeutung verloren hat. Ausnahme: Sie suchen strategische Key Accounts, mit denen Sie Innovationen voranbringen oder eine Transformation umsetzen wollen.

Auch hier gilt wieder: Würden Sie einen Kunden wirklich aus einem Key Account Programm herausnehmen, wenn dieser alle 3 Jahre große Projekte ausschreibt und vorrangig nach Preis oder TCO entscheidet?

Potenzial für mehrere Lösungen

Kann sinnvoll sein – aber Vorsicht:

Ein Kunde, der nur ein Produkt in riesigen Mengen kauft, kann trotzdem ein Key Account sein.

Image / Status in der Branche

Nur relevant für strategische Key Accounts.

Innovationskraft

Sehr wichtig, wenn das Unternehmen Innovations- oder Transformationspartner sucht.

Empfohlene Kriterien je nach KAM‑Ausrichtung

 

1. KAM‑Programm für umsatzstarke Kunden

  1. Umsatz (dieses oder letztes Jahr)
  2. Adressierbares Umsatzpotenzial (3‑Jahres‑Sicht)
  3. Zentrale Entscheidungsbefugnisse
  4. Mehrere Standorte / internationale Präsenz

 

2. KAM‑Programm für strategische Key Accounts

  1. Innovationskraft / Bereitschaft mit uns die Transformation zu durchschreiten / … (je nach Zielausrichtung vom KAM Programm)
  2. Image / Bedeutung im Markt

Mit welchen Tools identifiziert man Key Accounts?

 

Idealerweise basieren alle Bewertungen auf Daten aus CRM‑ oder ERP‑Systemen.

In der Praxis haben sich drei Methoden bewährt:

1. Quick & Dirty – die schnelle, klare Lösung

Für jedes Kriterium wird ein Zielwert definiert.

Ein Kunde ist Key Account, wenn er alle Bedingungen erfüllt, z. B.:

  1. Umsatz ≥ X €
  2. Potenzial ≥ X €
  3. Zentrale Vorgaben: ja
  4. Mindestens X Standorte

 

2. Scoring‑Modell

Alle Kunden werden anhand der Kriterien bewertet.

Die Summe ergibt eine Gesamtpunktzahl – die Top‑X Kunden werden Key Accounts.

 

3. BCG‑Portfolio

Zwei Achsen:

X‑Achse: aktueller Umsatz
Y‑Achse: zukünftiges Potenzial (z.B. Kriterien 2–4 von oben)

Ergebnis:

Eine Differenzierung der Key Accounts kann mit diesem Modell leicht erarbeitet werden.

  • Stars / Key Accounts: heute wichtig, morgen attraktiv
  • Cash Cows / Maintenance Accounts: heute wichtig, morgen weniger attraktiv
  • Question Marks / Target Key Accounts: heute klein, aber mit großem Potenzial

 

Abschließende Empfehlungen

  1. Kriterien jährlich überprüfen: Märkte verändern sich schneller als früher.
  2. Key‑Account‑Liste jährlich aktualisieren: Kunden entwickeln sich – positiv wie negativ.
  3. Transparenz schaffen: Alle Mitarbeitenden müssen wissen, warum ein Kunde ein Key Account ist.

Nur so wird Key Account Management im Unternehmen wirklich wirksam.

Ich habe den Beitrag auch noch einmal im Videoformat aufbereitet.

Was ist ein Key Account?
zum Video auf youtube
Was ist ein Key Account? | Hartmut Sieck
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Nachdem klar ist, was einen Kunden zu einem Key Account macht, hier noch ein Beitrag mit einem interessanten Aspekt: Weniger Key Accounts = mehr Umsatz! Kann das sein?

Weniger Key Accounts = mehr Umsatz!
Kann das sein?