In meinen Key Account Management Seminaren, Workshops und Projekten habe ich sehr viele, spannende Fragen zum Thema Key Account Management erhalten. Auf dieser Seite finden Sie die Antworten auf die häufigsten Fragen im Key Account Management.
Key Account Management hat sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt. Viele Definitionen von Key Account Management stammen aber noch aus den 1980er/1990er Jahren. Zeit also, die Definition von Key Account Management und damit die Antwort auf die Frage „Was ist Key Account Management ?“ mal in die Neuzeit zu bringen!
Key Account Management ist ein systematischer, mittelfristiger, Team-basierter Ansatz, um
1. vertrieblich die Geschäftsbeziehung zu überregionalen bzw. internationalen Kunden zu managen, um so Potenziale für das eigene Unternehmen zu heben
(Vertriebsansatz)
oder/und
2. ganzheitlich die Geschäftsbeziehung zu wenigen, strategisch bedeutenden Marktteilnehmern (das können Kunden, Endkunden, Multiplikationen oder Beeinflusser sein) zu managen.
(ganzheitlicher Unternehmensansatz)
… systematischer …
Key Account Management ist ein systematischer Ansatz und damit sind transparente, wiederholbare Prozesse und Abläufe ein Kerncharakteristikum eines modernen KAM Programms. Hier ein paar ausgewählte Beispiele:
… ist ein mittelfristiger, …
Früher haben wir gerne den langfristigen Charakter von KAM hervorgehoben. Märkte drehen sich heute aber immer schneller und Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Auf der anderen Seite benötigen Sie auch heute noch teilweise mehrere Jahre, um einen großen Kunden für sich zu gewinnen. Langfristige Horizonte von 10 Jahren sind aber im KAM heute definitiv die Ausnahme. D.h., Key Account Management bekommt heute eher einen Zeithorizont von 1 bis 3 Jahren. Diesen Zeithorizont bezeichne ich als mittelfristig.
Schließen sich damit KAM und moderne, agile Management Methoden aus? Definitiv NEIN! Agile Managementmethoden, wie OKR (Objectives and Key Results) finden gerade in vielen Unternehmen Einzug, um damit die mittelfristigen Ziele in kürze Zyklen und Maßnahmenpläne zu übersetzen.
… Team-basierter …
Key Account Management ist keine One-Man-Show, die nur aus dem Key Account Manager besteht. Buying Center Strukturen werden immer komplexer und Entscheidungen nicht selten in internationalen Gremien getroffen. Bei einem reinen Vertriebsansatz ist das Team meist schlanker aufgestellt, so dass wir hier vom Key Account Manager, dem Innendienst und vielleicht noch ein paar Kollegen aus dem Flächenvertrieb sprechen. Bei komplexeren Lösungen oder Key Account Management als Unternehmensansatz werden aus diesen Teams schnell interdisziplinäre Teams. Dieses Team gilt es gut zu steuern und damit aus „One face to the customer“ ein „One consistent message to the customer“ zu machen!
… Kunden oder Marktteilnehmer …
Bei einem Vertriebsansatz reden wir hier in der Regel über direkte Kunden mit mehreren Standorten. In vielen KAM Programmen müssen Sie aber über die strukturierte Bearbeitung der direkten Kunden hinausgehen. Sehr häufig treffen Endkunden die wirkliche Entscheidung oder Entscheidungen werden maßgeblich durch anderen Marktteilnehmer (wie z.B. Fachplaner oder Verbände) beeinflusst. D.h., ein modernen KAM Ansatz fragt nicht nur danach, wer die großen Kunden sind, sondern adressiert auch die Marktteilnehmer mit dem größten Hebel!
In der Praxis fokussieren sich Unternehmen übrigens häufig zu stark auf die guten, großen Kunden von gestern und zu wenig auf die starken Player von morgen!
… zu wenigen …
Im Falle eines ganzheitlichen Unternehmensansatzes braucht es eine wichtige Grundvoraussetzung. Die Anzahl der Key Accounts muss überschaubar bleiben! Ohne diesen klaren Fokus können Sie keine Extra Meile in anderen Abteilungen des Unternehmens erwarten!
Wenn in Ihrer Stellenbeschreibung als Key Account Manager etwas steht wie „Gewinnen von neuen Kunden„, dann läuft hier etwas schief!
Bei diesem Thema werde ich – ehrlich gesagt – leicht emotional.
In den letzten 12 Monaten habe ich mehrere Gespräche zum Thema KAM geführt, in denen die Kunden gleichzeitig über Neukundenakquise gesprochen haben.
Im Key Account Management muss der heutige Umsatz noch nicht groß sein. Aber, im KAM reden wir mindestens davon, dass es bereits eine bestehende Geschäftsbeziehung zu dem Kunden gibt (z.B. zu einer Niederlassung, einem Standort, einem Werk, einer Landesgesellschaft). Dieser Kunde hat ein großes Potenzial und wir wollen das Geschäft mit dem Kunden gezielt ausbauen. Wie? Dazu erstellen wir einen Key Account Plan und überlegen uns eine Strategie, wie wir von diesem kleinen Geschäft aus, den Kunden weiter ausbauen können.
Neukunden Akquise befasst sich mit der Frage, wie wir neue Kunden gezielt für uns gewinnen. Das ist aber nicht Key Account Management! Klarheit bedeutet auch, nicht alles immer unter einer Überschrift (wie KAM) zusammenfassen zu wollen!
Kann es trotzdem sein, dass wir im Key Account Management neue Key Accounts akquirieren? Ja, durchaus. Diesen Fall kann es geben. Wir reden hier über TARGET Key Accounts.
Diese Fälle gibt es, aber in den meisten Unternehmen ist das nicht die entscheidende Frage im KAM!
Die Auswahl der Key Accounts ist ein kritischer Erfolgsfaktor im Key Account Management. In einigen Projekten ist mir in den letzten Wochen wieder aufgefallen, wie – aus meiner Sicht – unnötig kompliziert und akademisch die Selektionskriterien festgelegt werden. Ich lade Sie ein, Ihre Kriterien selbstkritisch zu hinterfragen und zukünftig stärker auf das KISS Prinzip (Keep It Simple and Stupid) bei der Key Account Selektion zu setzen.
Jedes Auswahlkriterien wird dann mit Punkten in einer Skala von 1 bis 3 oder 0 bis 4 bewertet.
Vielleicht erahnen Sie es schon, wie aufwändig, kompliziert und am Ende doch wieder sehr subjektiv diese Bewertung der Kunden ausfällt. Umso mehr Kriterien Sie nutzen, um so komplizierter wird es. Die Anzahl zwingt Sie dann auch noch dazu, dass Sie eine Gewichtung der Kriterien einführen und die führt nicht selten dazu, dass einige Kriterien am Ende bei 5% Gewicht landen, also faktisch keine Rolle mehr spielen.
Vorauswahlkriterium: Kunde ist in mehr als 10 Ländern aktiv
Danach werden folgende Punkte bewertet und die Kunden einem Scoring unterzogen:
Ich lade Sie ein, sich auf 3 bis maximal 4 Kriterien zu fokussieren!
Nach der Bewertung der Kunden können Sie dann in einem Gremium final die Liste Ihrer Key Accounts 2026 / 2027 festlegen.
Brauchen wir immer mehr Key Accounts, um noch mehr Umsatz zu generieren oder ist es vielleicht sogar besser, die Anzahl der Key Accounts bewusst zu reduzieren / klein zu halten?
Ein Kunde von mir hat schon über eine längere Zeit irgendwie Key Account Management im Unternehmen umgesetzt. Über die Jahre kamen immer mehr Kunden auf die Key Account Liste. 2020 wurde dann entschieden, das Global Key Account Management bewusst neu aufzusetzen.
Das Ergebnis konnte sich sehen lassen:
Krass, oder? Die Key Accounts wurden alle kritisch hinterfragt.
In Summe wurde die Liste der Key Accounts also stark hinterfragt und bewusst neu aufgestellt.
Ganz einfach: Klarer Fokus! Jetzt konnte man mit den Landesgesellschaften viel intensiver daran arbeiten, wie man die wenigen Key Accounts gezielt entwickelt. Die Fachabteilungen (Produktmanagement, Entwicklung, Marketing, Service, Logistik, …) konnten jetzt für diese 50 Key Accounts wirklich etwas anders machen. KAM wurde zu einem echten >> Unternehmensansatz <<. Das haben die Key Accounts nicht nur gespürt, sondern auch honoriert. Das Ergebnis: Der Lieferant wurde häufiger zu einem strategischen Lieferanten.
Übrigens: Nur weil ein Kunde kein Key Account ist, heißt das nicht, dass dieser nicht mehr beliefert wird. Ganz im Gegenteil. Es gab sogar den Effekt, dass alte Key Accounts in den Flächenvertrieb zurückgegeben wurden und der Umsatz stieg! Auch krass, oder?
NEIN! Hier ein Beispiel, bei dem mehr Key Account Kunden = mehr Umsatz bedeutet!
Ich habe Kunden, die nutzen die KAM Methodik sehr erfolgreich und bewusst für Kunden mit mehreren Standorten, einer Mindestumsatzgröße und einem entsprechenden Umsatzpotenzial. Es handelt sich hierbei aber um einen reinen Vertriebsansatz und es gilt, die größeren Kunden gezielt weiter auszubauen. Mit dem klassischen regionalen Vertriebsansatz wäre das bei dieser Art der Kunden nicht möglich. Der KAM Ansatz stiftet aus Sicht der Key Accounts einen klaren Mehrwert und ein Key Account Manager verantwortet hier 10…15 Key Accounts.
Hier gilt durchaus: Mehr Key Accounts = mehr Umsatz!
Fazit:
Es gibt hierbei kein klares Richtig oder Falsch. Ich glaube persönlich aber sehr stark daran, dass wir eine Key Account Pyramide brauchen und die WENIGEN – WIRKLICH STRATEGISCH WICHTIGSTEN – Key Accounts (ganz oben in der Pyramide) dann auch anders, ganzheitlich im Unternehmen (inkl. klarer Management Attention) behandeln müssen.
Das Thema Künstliche Intelligenz (KI/AI) ist gefühlt in aller Munde. Wenn ich mich jedoch mit Führungskräften austausche, dann sehe ich in vielen Unternehmen im Moment noch viele Fragezeichen und häufig eine große Verunsicherung. Im Rahmen des letzten efkam Treffens haben wir uns intensiver mit dem Thema KI im Key Account Management auseinandergesetzt. In diesem Blogbeitrag möchte ich gerne ein paar Gedanken und Impulse mit dir zu diesem aktuellen Thema teilen.
Ich habe manchmal das Gefühl, dass viele Führungskräfte mit KI im Key Account Management nur das Thema ChatGPT / Chatbots verbinden. Das greift aus meiner Sicht viel zu kurz. Für mich geht es darum, KI gezielt entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu nutzen.
Hier ein paar Beispiele.
Im Unternehmen braucht es jemanden, der sich mit dem Thema KI und KI im Key Account Management befasst. Im Rahmen des efkam Treffens hatten lediglich 20% der Unternehmen eine Position oder sogar ein Team, was sich mit dem Thema befasst. Als kritischer Erfolgsfaktor wurde hier noch einmal hervorgehoben, dass dieses Thema weit oben im Management und nicht eben auf Ebene 4-7 in der IT Abteilung verankert werden muss.
Es braucht aber auch einen Leiter KAM, der sich mit dem Team über den ganzheitlichen Ansatz von KI im Key Account Management (siehe Punkt 1) befasst. Heute erfolgt die Umsetzung eher in Insellösungen.
Wenn das Top Management die Chancen von KI begreift und den Einsatz von KI fördert, haben wir eine Chance, damit auch schnell Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sieht das Top Management KI lediglich als aktuellen Hype und modernen Schnickschnack, wird KI nie wirklich im Unternehmen zum Einsatz kommen.
Gerade in größeren Unternehmen suchen wir immer die 100% Lösung. Die KI Landschaft ändert sich allerdings mit einer so enormen Geschwindigkeit, dass wir den Mut haben müssen, Lösungen auch mal auszuprobieren. Das Stichwort Prototyping ist hier extrem wichtig. Funktioniert eine Lösung in einem kleinen Bereich wird sie anschließend schnell als Best Practice auf andere Bereiche multiplizieren.
KI braucht eine gute Datenbasis und viele Unternehmen stellen jetzt gerade fest, dass gerade diese Datenbasis fehlt. Für mich heißt das im Umkehrschluss, dass wir auch ohne den Einsatz von KI JETZT DRINGEND an der Datenqualität arbeiten müssen.
Für mich war es extrem spannend zu sehen, wie groß die Bandbreite im Wissen zum Thema KI in den Unternehmen ausgeprägt ist. Einige wussten noch nicht einmal wirklich was Prompts sind und andere Unternehmen führen einmal im Quartal Schulungen durch, wie richtige Prompts genutzt werden können, um auch die richtigen Ergebnisse zu bekommen.
Kurzum: Die richtigen Prompts als kritischer Erfolgsfaktor!
Im Punkt 5 hatte ich schon auf die Qualität der Datenbasis hingewiesen. Es gibt die ersten Unternehmen, die bewusst die neue Stelle Key Account Analyst ins Leben gerufen haben, um die Themen Datenqualität, Analyse mit KI und daraus abgeleitet Empfehlungen aus der KI gezielt zu nutzen.
Die Verunsicherung ist riesig groß und das nicht nur im Management. Die Einführung und Nutzung von KI führt zu Verunsicherungen, Ängsten und vielen Fragezeichen. Wir müssen die Teams Stück für Stück mitnehmen und in den Wandel einbeziehen.
Eine Führungskraft stellte im Rahmen des efkam Treffens eine extrem wichtige Frage: „Welchen Mehrwert bringt uns denn der Einsatz von KI?“ Und genau diese Frage muss auch bei der Einführung von Tools immer mitschwingen.
In der Praxis gibt es hier extrem gute Beispiele: höhere Abverkäufe, geringe Lagerbestände, schnellere Angebote (ausgearbeitet mit weniger Ressourcen), besserer Kundenservice, …
Kurzfristig lassen sich mit KI Wettbewerbsvorteile erzielen. Mittelfristig muss ich mehr auf KI setzen, um nicht vom Wettbewerb abgehängt zu werden!
Spannend ist zu sehen, dass einige Unternehmen heute schon bewusst KI einsetzen, während andere noch immer abwarten und auf erprobte Lösungen in 2026 warten. KI ist kein Thema für die Zukunft! Es gilt jetzt die Datenbasis sauber zu ziehen und erste Tools gezielt einzusetzen.
PS: Dieser Text wurde ohne Hilfe von KI erstellt 😉
Ich würde vermuten, dass der eine oder andere jetzt spontan antworten würde: „Ist doch klar! Im Idealfall sollte 1 Key Account Manager auch nur 1 Key Account verantworten!“
STOPP: Diese spontane Antwort halte ich für falsch!
Also zurück zur Frage: Wie viele Key Accounts kann ein Key Account Manager betreuen?
Meine Antwort: Das kommt darauf an!
In einigen Projekten haben wir dazu die Kunden geclustert und in FTEs (Full Time Equivalent) übersetzt.
Die Tabelle berücksichtigt auch die Komplexität des Kunden sowie den internen und externen Bearbeitungswand, der mit einem Key Account verbunden ist. Durch diesen Ansatz schaffst du eine Diskussionsgrundlage, um die Anzahl der Kunden pro Key Account Manager individuell bestimmen zu können. Aus der starren Zahl 10 wird somit eine Bandbreite, die durchaus zwischen 1 und x liegen kann.
Kann es vorkommen, dass im Team ein Key Account Manager nur 1 Key Account verantwortet, ein Kollege aber 5 und eine andere Kollegin sogar 7? Ja!
In der Praxis habe ich schon die gesamte Spanne zwischen 1 und 15 Key Accounts pro Key Account Manager gesehen und beide Extreme funktionieren.
Mein Eindruck ist, dass wir uns in vielen KAM Organisationen zu wenig Gedanken darüber machen, welchen Mehrwert wir als KAM EXTERN, aber eben auch INTERN wirklich bieten.
Meine Erfahrung im internationalen KAM:
Aus Sicht der NKAMs in den Ländern bieten viele IKAMs oder GKAMs keinen Mehrwert, sondern führen nur zu noch mehr Arbeit (ständige Abfragen, Reportings, …).
Welchen Mehrwert bietest du in deiner KAM Rolle? Wenn du magst, lass direkt einmal die letzte Woche Revue passieren und schreibe dir bewusst auf, welchen Mehrwert du als IKAM / GKAM den Kolleginnen und Kollegen in den Ländern geliefert, wo du deren Leben leichter und sie noch erfolgreicher gemacht hast.
PS: Die Aufgabe kannst du auch als NKAM in Richtung Regionalvertrieb machen.
Für mich sind wir Key Account Manager SalesEnabler, das heißt, wir sind Unterstützer, Ermöglicher, man könnte auch demütig sagen, wir sind eine Supportfunktion für den Key Account Kunden, aber eben auch für die internen Abteilungen!
Wie bunt gemischt ist eigentlich euer Key Account Management Team? Oder: Wir brauchen auch einen Diskurs in KAM Team!
Fachlich korrekt geht es heute um die Diversität im KAM Team. Warum das so wichtig ist und was ich in der Praxis sehr häufig erlebe.
Alle Beispiele zeichnen sich dadurch aus, dass wir in den Teams eine extrem hohe Homogenität haben. Und genau das kann zu einem Problem werden. Damit einher geht sehr häufig eine sehr homogene Denkweise. Ich vermisse in den KAM Teams häufig einen echten Diskurs, ein „auch mal um die Ecke denken“, ein „das könnte man auch ganz anders sehen oder umsetzen“.
Diversität geht weit über das Thema Geschlechter hinaus. Hier ein paar Beispiele:
Vielleicht brauchen wir im Team auch bewusst jemanden, der die Key Account Strategie / unsere Sales Strategie mal wieder „challenged“ / in Frage stellt.
Damit kommen wir zurück zu den Ausgangsfragen.
Ich unterschiede gerne zwischen 7 Rollen.
Diese Rolle wird sehr häufig unterschätzt bzw. auch falsch interpretiert. Hier geht es nicht darum einen schnellen Deal mit dem Kunden zu machen. Die Aufgaben in der Verkäuferrolle sind hier wesentlich vielschichtiger.
Vorab: Was bedeutet Verkaufen für mich?
Für mich steht Verkaufen für …
Damit zurück zum Key Account Manager als Verkäufer.
Als KAM füllst du diese Rolle häufig im Wechsel zwischen EXTERN und INTERN aus!
(1)Als KAM versuchen wir die Herausforderungen und Anforderungen des Kunden (meist IN DER ZENTRALE DES KUNDEN) zu verstehen.
(2)Sehr häufig haben Key Accounts aber besondere Anforderungen. Daher geht es im zweiten Schritt darum, im eigenen Unternehmen (INTERN), andere Abteilungen zu überzeugen, neue Lösungen zu entwickeln bzw. Dinge anders zu machen.
(3)Eine Lösung ist gefunden und wir können nun zurück auf die KUNDENSEITE wechseln. Hier gilt es jetzt Rahmenverträge, Listungen und Freigaben zu verhandeln bzw. zu erhalten.
(4)Aber Achtung: Jetzt haben wir immer noch keinen € Umsatz generiert. Meist geht es jetzt wieder zurück zum INTERNEN VERKAUFEN. Kollegen aus dem Regionalvertrieb oder aus anderen Landesgesellschaften müssen überzeugt werden, die Listungen, Freigaben und Freigabe auch beim KUNDEN VORORT zu verkaufen.
(5)Ggfs. unterstützen wir jetzt die Kollegen vor Ort noch dabei, den Kunden an den Standorten von unseren Lösungen zu überzeugen.
❓Wie gut füllst du die Aufgaben in dieser Rolle heute schon extern, wie auch intern aus? Was kannst du noch besser machen? Hast du für dich akzeptiert, dass du als KAM vielleicht mehr intern, als extern verkaufen musst?
Anders als im klassischen Regionalvertrieb geht es im Key Account Management vorrangig ‼️ NICHT ‼️ um das Beziehungsmanagement vom Key Account Manager allein. Key Account Management ist Teamsport und auf der Kundenseite gilt es eine Reihe von Abteilungen und Hierarchieebenen zu bespielen. Dieses Beziehungsnetz zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Key Account aufzubauen, zu pflegen und weiterzuentwickeln ist eine klare Aufgabe des Key Account Managers. Achtung: Dieses gilt auch für die Beziehungskoordination im Topmanagement Bereich!
Diese Beziehungsmanager Rolle besteht im Kern aus drei Aufgaben:
Diese drei Elemente sind ebenfalls Teil eines systematischen Key Account Plans.
❓Wie gut füllst du die Aufgaben in dieser Rolle heute schon extern, wie auch intern aus? Was kannst du noch besser machen?
Auch in dieser Rolle liegt die Besonderheit in den feinen Nuancen!
Basierend auf einer fundierten Kundenanalyse, sowie dem Markt- und Wettbewerbsumfeld, gilt es Chancen und Risiken zu ermitteln und daraus final klare strategische Ziele und Umsetzungsstrategien zu entwickeln. Das strukturierte Werkzeug dazu ist der Key Account Plan.
ABER ACHTUNG:
Als Key Account Manager trägst du die Verantwortung für die Geschäftsbeziehung zum Key Account. Du bist damit auch für die Account Strategie verantwortlich. ABER: Der Key Account Plan und auch die Account Strategie sollte immer im Team gemeinsam erarbeitet werden. Nur so erreichst du, dass alle im Team auch hinter der Strategie „stehen“ und es eine abgestimmte Vorgehensweise in Richtung Key Account gibt.
❓Wann hast du die Account Strategie das letzte Mal angepasst und neu ausgerichtet? Hast du das Team dabei mitgenommen? Was kannst du bezogen auf diese Rolle noch besser machen?
Für mich gibt es 3 Dimensionen in dieser Rolle.
👉 1: Im Key Account Team
Ein gemeinsamer Wissensstand im Team ist die Basis für ein abgestimmtes Handeln im eigenen Unternehmen, wie auch gegenüber dem Key Account.
Aber Achtung: Ich habe im Moment den Eindruck, dass wir für alle Key Accounts Microsoft Teams Räume einrichten und meinen, damit ist alles getan, um einen Informationsaustausch zu gewährleisten. Das ist für mich zu kurz gegriffen. Ein regelmäßiger Austausch (persönlich oder digital) im Team und mindestens ein Strategie Workshop pro Jahr bleiben für mich Pflicht und nicht Kür.
👉 2: Vom eigenen Unternehmen zum Key Account
Die Kommunikation von relevanten Neuigkeiten vom eigenen Unternehmen (Strategie, Personen, Innovationen, Schnittstellen, ….) in die Kundenorganisation hinein, gehört zum Tagesgeschäft.
Aber Achtung: Wie stellst du eigentlich eine Kontinuität vom Informationsfluss auf allen Hierarchieebenen und in alle relevanten Abteilungen hinein sicher (Stichwort: Touchpoint oder Kommunikationsplan)?
👉 3: Vom Key Account ins eigene Unternehmen
Neuigkeiten / Veränderungen beim Kunden ins eigene Unternehmen zu tragen ist extrem wichtig und auch selbstverständlich.
Aber Achtung: In der Praxis erlebe ich immer wieder, dass nicht alle relevanten Informationen und Updates bei allen relevanten Kollegen im Unternehmen auch ankommen (Innendienst, Produktmanagement, Service, Regionalvertrieb für die Standorte, Management, …)
❓Wie gut füllst du die Aufgaben in dieser Rolle des Informationsbrokers in diesen 3 Dimensionen aus? Was kannst du noch besser machen, um das nächste Level im Key Account Management zu erreichen?
Hier 2 Beispiele aus der Praxis:
👉 (1) Du bekommst die Möglichkeit an einer großen Ausschreibung (vielleicht sogar auf internationaler Ebene) des Key Accounts teilzunehmen. Für die Ausarbeitung vom Angebot sind meist viele Abteilungen im Boot (Produktmanagement, Rechtsabteilung, Tochtergesellschaften, …). Für den gesamten Prozess braucht es jemanden, der die Projektleitung übernimmt. In der Praxis ist das sehr häufig der Key Account Manager!
👉 (2) Ein neues Lösungskonzept soll über mehrere Standorte, vielleicht sogar Landesgesellschaften des Key Accounts ausgerollt werden. In einigen Unternehmen gibt es dafür extra die Position eines Programmmanagers. In vielen Unternehmen bleibt diese Aufgabe aber beim Key Account Manager.
In meinen Projekten erlebe ich es sehr häufig, dass sich Key Account Manager dieser Rolle gar nicht bewusst sind bzw. es auch keine standardisierte Vorgehensweise gibt. Beispiel: Sehr häufig erlebe ich, dass es kein richtiges Kick-off Meeting für diese Projekte gibt und sich auch niemand wirklich dafür verantwortlich sieht, die Koordination der einzelnen Aktivitäten zu übernehmen.
❓Wo siehst du dich selber als Projektleiter und wie gut füllst du diese Rolle aus? Was kannst du noch besser machen, um das nächste Level im Key Account Management zu erreichen?
Key Account Management ist immer ein Teamansatz. Das ist gefühlt so klar und logisch, aber in der Praxis eine der großen Herausforderungen.
In der Praxis handelt es sich fast immer um virtuelle Teams. Die Herausforderung steckt für mich in der Konstellation aus 4 Aspekten.
Damit müssen Key Account Manager die Königsdisziplin der Führung beherrschen: Führen ohne disziplinarische Macht (Leading without authority!)
❓Wie gut füllst du die Aufgaben in dieser Rolle als Führungskraft heute aus? Was kannst du noch besser machen, um das nächste Level im Key Account Management zu erreichen?
Die Begriffe Mehrwertverkauf und auch ValueSelling sind jedem im Vertrieb und Key Account Management bekannt. Viele reagieren auf diese Begriffe auch spontan mit einem „Kenne ich, mache ich natürlich auch. Verkaufe doch nicht über Features!“.
Bei der Rolle Impactanalyst geht es aber darum, dem Key Account wirklich aufzuzeigen, welchen IMPACT eure Lösungen bewirken.
❓Welche Zeitersparnisse (Rüstzeiten, Laufwege, …) in Minuten / Stunden / Tagen erzielt der Key Account durch eure Lösung?
❓Wie viele Ressourcen (Material, Personal) kann der Key Account durch eure Lösung einsparen?
❓Wie viel mehr Output (höherer Produktions-Output, mehr Umsatz, …) kann der Key Account durch eure Lösung erzielen?
❓Wie viel weniger Krankenstand, wie viel weniger Fluktuation erreicht der Kunde durch die Zusammenarbeit mit euch?
❓…
Hier ist die Aufgabe, einen Business Case zu RECHNEN und HARTE ZAHLEN und FAKTEN zu kalkulieren und zu kommunizieren. Die Grundvoraussetzung dazu ist natürlich ein sehr tiefgehendes Verständnis der Prozesse und Abläufe des Key Accounts!
❓Wie gut füllst du die Aufgaben in dieser Rolle als Impactanalyst heute aus? Was kannst du noch besser machen, um das nächste Level im Key Account Management zu erreichen?
Der Key Account Plan ist eines der zentrale Werkzeuge im Key Account Management.
Der Plan wird pro Key Account ausgearbeitet.
Aufbauend auf einer systematischen Kunden-, Markt- und Wettbewerbsanalyse ermittle ich im KAP meine größten Chancen und Risiken und leite daraus final meine strategischen Ziele sowie meinen Umsetzungsplan ab. Der Key Account Plan wird damit zu einem, wenn nicht DEM strategischen Werkzeug im Key Account Management. Ohne Key Account Plan werden wir Potenziale wie auch Geschäftsrisiken leicht übersehen, da wir entweder den Kunden viel zu eingeschränkt betrachten (z.B. nur aus einem Projekt heraus) oder am Ende wieder zu dem klassischen Vertriebsansatz „Ziele nächstes Jahr = letztes Jahr + 10%“ kommen. Unabhängig davon, ob der Key Account gerade selbst um 100% wächst oder kurz vor dem Konkurs steht.
Kompakt ausgedrückt hat ein guter Key Account Plan drei zentrale Aufgaben / Funktionen:
1| Strukturiertes Analyse – Werkzeug
Ich nutze den Key Account Plan um eine systematische Kunden-, Markt- Wettbewerbsanalyse durchzuführen und um daraus Chancen und Risiken abzuleiten.
2| Strategie-Werkzeug
Aus der Analyse leite ich meine Vision, die Top strategischen Ziele, sowie meine Umsetzungsstrategie ab. Diese baut zu 100% auf meiner vorher durchgeführten Analyse auf. Gute Key Account Pläne kann man auch daran er-kennen, dass sie eine Geschichte erzählen (Analyse – Konsequenz – abgeleitetes Ziel – Umsetzungsplan).
3| Kommunikations-Werkzeug
Ich nutze den Key Account Plan gezielt als Kommunikationsinstrument im Key Account Team, gegenüber dem Management bzw. anderen Abteilungen. Gute Key Account Pläne zeichnen sich dadurch aus, dass sie in Auszügen extern mit dem Key Account geteilt bzw. in Ge-sprächen mit dem Key Account genutzt werden, um neue Erkenntnisse zu gewinnen.
Eine Führungskraft hat mit letzte Woche eine sehr spannende und wichtige Frage gestellt: „Herr Sieck, wie führt man eigentlich einen Key Account Plan geschickt in einem Unternehmen ein? Wie stelle ich sicher, dass meine Key Account Manager den Plan anschließend auch akzeptieren und nutzen?“ Hier meine wichtigsten 5 Tipps, um einen Key Account Plan im Unternehmen einzuführen.
Tipp 1: KAP Einführung ist ein Change Management Prozess. D.h., nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit!
Nehmen wir 2 Führungskräfte. Führungskraft 1 verschickt eine E-Mail an alle Key Account Manager. Darin enthalten eine fertige Key Account Plan Vorlage und die klare Botschaft „Bitte den KAP für eure Key Accounts bis zum Datum x ausfüllen! Falls Fragen auftauchen, einfach das Buch „Der strategische Key Account Plan“ vom Sieck lesen.“
Führungskraft 2 setzt einen Workshop an und nimmt seine Mitarbeiter mit auf die Reise. Gemeinsam erarbeiten sie, warum ein Plan sinnvoll wäre, was in einem Account Plan enthalten sein muss und wie sie gemeinsam den Plan im Tagesgeschäft nutzen können.
Welche der beiden Führungskräfte wird den Key Account Plan erfolgreich einführen? Sie ahnen es schon, es ist die Führungskraft 2. Machen Sie Betroffene zu Beteiligten und binden Sie das Team mit ein. Ansonsten gibt es Gegenwähr und der KAP wird als weiteres, unnützes Dokument gesehen und nie wirklich akzeptiert!
Tipp 2: Werden Sie nicht in einem Tag zu einem Veganer! Oder: Ein KAP light ist besser als ein nicht genutzter KAP!
Viele Unternehmen weltweit nutzen meine Key Account Plan Vorlage als Basis für den eigenen, firmenspezifischen Plan. Die Vorlage ist mittlerweile 45 Seiten stark, weil sie viele Aspekte berücksichtigt und auch alternative Lösungsansätze aufzeigt. Nicht jede Seite macht für jedes Unternehmen sinn! In der Praxis erlebe ich aber auch, dass Führungskräfte sich die Vorlage kaufen, leicht anpassen und dann im Unternehmen einführen wollen. Wenn Sie bisher keinen KAP genutzt haben, kommen Sie quasi von 0 KAP zu 100% KAP Excellence. Das geht nicht gut, weil wir uns dann auf einen Schlag zu viel vornehmen. Genau daran scheitern die meisten Diäten. Bis gestern essen wir noch alles und ab morgen kein Alkohol, keine Schokolade, kein Fleisch, kein Zucker, … Das macht nur schlechte Laune!
Nutzen Sie den Workshop aus dem ersten Tipp und führen Sie bewusst einen KAP light, einen SMART KAP ein. Versuchen Sie sich im Schritt 1 auf 5 Seiten zu fokussieren und alles anderen blenden Sie aus. In 6 bis 12 Monaten können Sie dann gerne den KAP Stück für Stück weiter komplettieren.
Tipp 3: Führen Sie den KAP zu Beginn nur für wenige Key Accounts ein
Ein Unternehmen hat 90 Key Accounts definiert. Bis gestern gab es noch keinen einzigen Key Account Plan, aber das soll sich jetzt ändern. Die 10 Key Account Manager bekommen eine Vorlage und sollen für ihre jeweils 9 Key Accounts den Plan in den nächsten 8 Wochen ausarbeiten! Was glauben Sie, was jetzt passiert? Schlechte Stimmung und Gegenwähr auf der einen Seite und lustlos ausgefüllte Formulare auf der anderen Seite sind die Folge. Der Erkenntnisgewinn ist gleich null! Haben Sie den Mut, sich im ersten Schritt radikal zu fokussieren. Wenn jeder Key Account Manager 1 KAP erarbeitet, haben Sie immer noch 100% mehr als vorher! Mit dem ersten KAP lernen die Mitarbeiter das Werkzeug immer besser kennen und mit den ersten Erfolgen aus dem Plan können wir dann auch leichter den zweiten und dritten Account Plan erarbeiten.
Tipp 4: Führen Sie den KAP als Werkzeug und nicht als Dokument ein!
Denken Sie immer daran, dass es beim KAP nicht um das Dokument geht, sondern um den Prozess dahinter. Die Dokumentation in einem KAP ist richtig und wichtig. Noch wichtiger ist es allerdings, dass wir den Account Plan wirklich als Werkzeug begreifen. Konkret heißt das:
D.h. noch einmal auf den Punkt gebracht: Als Führungskraft akzeptieren Sie Lücken im KAP und ermuntern Ihre Key Account Manager sogar zu Lücken!
Tipp 5: Sorgen Sie dafür, dass vieles aus dem KAP tagtäglich wiederverwendet werden kann
Wenn Sie im Team die Vorlage für Ihren Key Account Plan gemeinsam erarbeiten, achten Sie darauf, dass möglichst alle Seiten aus dem Account Plan im täglichen Geschäft genutzt werden können.
Beispiele:
Das passende Key Account Plan Vorlagen Paket finden Sie hier
1| Der KAP beinhaltet eine Account Analyse
Dieser Punkt hört sich vielleicht etwas profan hat, ist aber essenziell. Ich sehe immer wieder Unternehmen, die von sich sagen, dass sie Key Account Pläne nutzen, aber in Wirklichkeit „nur“ Sales Pläne leben. Ein guter KAP startet mit einer Analyse vom Key Account und diese Analyse ist wesentlich breiter gefächert, als nur nach Cross- und Up-Selling Potenzialen zu suchen.
2| Der KAP enthält „?“
Wenn wir den Key Account Plan als Werkzeug nutzen wollen, dann beschreiben wir im KAP nicht nur, was wir eh schon wissen. Vielmehr nutzen wir den KAP als strukturierte Checkliste, um den Key Account ganzheitlich und aus verschiedenen Aspekten heraus zu analysieren, um daraus Chancen und Risiken abzuleiten.
3| Ehrlichkeit – keine Annahmen
Eng mit den „Fragezeichen“ verknüpft, ist ein anderer wichtiger Erfolgsfaktor: Annahmen sind „verboten“ und wir führen die Analyse ehrlich durch. Wenn wir Annahmen treffen müssen, machen wir diese als Annahmen kenntlich. Am Ende gilt es aber, diese Annahmen zu überprüfen und zu verifizieren.
Der Faktor Ehrlichkeit ist eng damit verbunden. Weiß ich es wirklich? Und / oder: Die Analyse machen wir immer eher etwas selbstkritisch, auf alle Fälle aber ehrlich.
4| So what?
Eine Analyse ohne die „So what? Technik“ ist lediglich eine Sammlung von Zahlen, Daten, Fakten. Wenn wir das so machen, haben wir eine weitere Datenbank und am Ende wieder keine Konsequenzen daraus abgeleitet. Genau dafür ist die „So what?“ Frage da. Welche Chancen, Risiken, Aktionen leiten wir aus einem Analysepunkt ab?
5| Ein guter KAP ist spezifisch
Auch diesen Punkt hatte ich schon weiter vorne erwähnt. Gute KAPs sind sehr klar und spezifisch. Das gilt für die Struktur, die Beschreibung in der Analyse bis hin zu klaren spezifischen (SMART formulierten) Zielen.
6| Roter Faden – eine Geschichte erzählen
Ich habe schon in einigen Projekten erlebt, dass Unternehmen z.B. einen Key Account Plan basierend auf einer PowerPoint Vorlage umgesetzt haben. Jetzt gibt es immer wieder Key Account Manager, die diese Vorlage als eine Sammlung von 15 Seiten PowerPoint betrachten und jede Seite einzeln befüllen. Darum geht es im KAP aber nicht! Ein guter Key Account Plan erzählt eine Geschichte. D.h., Aspekte bauen aufeinander auf.
7| Der KAP wird im Team erarbeitet und regelmäßig genutzt
Nur wenn alle im Team mit an dem Plan arbeiten, nutzen wir auch das komplette Wissen des Teams sowie die unterschiedlichen Sichtweisen auf den Key Account. Durch die gemeinsame Erarbeitung erhalten wir dann auch eine gemeinsame Sicht auf den Key Account, unsere Ziele und die Umsetzungsstrategien. Wenn wir den Key Account Plan dann noch regelmäßig im Key Account Team nutzen, um ihn aktuell zu halten und damit zu arbeiten, dann nutzen wir den KAP wirklich als Werkzeug und nicht als statisches Dokument, welches wir einmal im Jahr ausfüllen müssen.
Diese Impulse stammen aus meinem Buch „Key Account Plan – wenn schon, dann richtig!„
Mit der Zoom-out / Zoom-in Technik können Sie systematisch neue Potenziale ermitteln und den gleichzeitig Fokus im Key Account Plan behalten!
Ich durfte über viele Jahre einen sehr namhaften, deutschen Hersteller von Nutzfahrzeugen, PKWs, Bussen und mehr begleiten. Vorrangig habe ich den Kunden im Bereich Key Account Management für Transporter weltweit begleitet.
Da es sich um einen Key Account gehandelt hat, wollte ich für mich einen Key Account Plan ausarbeiten. Und genau jetzt fangen die Herausforderungen in der Praxis an:
Vielleicht ahnst du schon den Fehler, den ich gemacht habe. Ich habe diese Analysen natürlich für den Transporter-Bereich des Kunden gemacht, weil ich mich ja dort auskenne. Die anderen Bereiche ignoriere ich quasi oder ich mache den Fehler, dass ich immer wieder in meinen Analysen springen (von Transporter, zum Firmenzentrale, dann etwas PKW, …).
Schritt 1: Zoom-out
Ich zoome aus dem bekannten Bereich raus und betrachte die gesamten Key Account aus der Vogelperspektive. Welche Geschäftsbereiche, Landesgesellschaften, Tochtergesellschaften, … gibt überhaupt beim Key Account? Ich mache für diese Bereiche eine grobe Potenzialabschätzung.
Das Ergebnis bei mir wäre folgendes gewesen:
1 – Transporter Bereich halten
2 – größte Potenziale im Nutzfahrzeugbereich (Trucks)
3 – Headquarter Kontakte halten und gelistet zu bleiben
4 – kein Fokus auf PKW und andere Geschäftsbereiche des Key Accounts
Schritt 2: Zoom-in
Ich strukturiere mir meinen Key Account Plan basierend auf den vorherigen Ergebnissen
Kapitel 1 – grober Überblick und Headquarter
Kapitel 2 – Teilplan Transporter
Kapitel 3 – Teilplan Nutzfahrzeuge
Zoom out: Durch die Vogelperspektive habe ich überhaupt erst die neuen (teilweise sogar größeren) Potenziale beim Key Account erkannt. Außerdem habe ich auch klar festgelegt, in welchen Bereichen in keine Potenziale sehe oder auf welche Bereiche ich mich in diesem Jahr NICHT fokussieren will (z.B. Thema Ressourcen).
Zoom in: Durch die klare Struktur in meinem Key Account Plan stelle ich sicher, dass ich mich in dem jeweiligen Kapitel auch wirklich nur auf den einen Bereich fokussiere und nicht verschiedenen Ebenen immer vermische.
Wie sieht es bei dir aus? Nutzt du diese zoom-out / -in Technik für dich bewusst? Wie kannst du deinen Key Account Plan noch weiter optimieren?
„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!“ Diese Aussage wird unserem Altkanzler Helmut Schmidt zugeschrieben und vielleicht ist das ja auch einer der Gründe, warum wir in vielen Key Account Plänen keine Vision-Statements finden können. In den Key Account Management Seminaren der letzten drei Wochen ist mir aufgefallen, dass viele Begriffe, wie Vision, strategische Ziele, Strategien, Projekte und mehr sehr unterschiedlich interpretiert und auch sehr unterschiedlich in Key Account Plänen verwendet werden. Mit diesem Blogbeitrag würde ich Ihnen gerne einen Vorschlag unterbreiten, wie Sie diese Begriffe sauber trennen können und ich würde Ihnen auch gerne eine Empfehlung mitgeben, welche Punkte ich in einem Key Account Plan nutzen würde.
In der agilen Managementmethode wird die Vision dem 3 Jahresziel gleichgesetzt und ehrlich gesagt halte ich diese ganz einfache, pragmatische Anwendung für richtig gut. Key Account Management verfolgt einen mittel- bis langfristigen Ansatz und auch wenn sich die Märkte- und Kundenanforderungen immer schneller drehen, so brauchte es dennoch einen „Nordstern“, an dem wir uns orientieren könnten.
Praxisbeispiel:
👉 „In 2029 kauft der Key Account xy Waren und Dienstleistungen im Wert von über 25M€ von uns!“
Für alle, die jetzt sagen „Das ist mir etwas zu flach!“, hier noch eine Option: Selbstverständlich können Sie Ihre Vision auch auf der Vision des Key Accounts aufbauen und mit Sinn, Mehrwert und Purpose untermauern.
Praxisbeispiel:
👉 „Der Key Account xy nutzt uns als strategischen Partner, um sein Ziel der CO2 neutralen Produktion zu erreichen!“
Der Umsatz kommt dann nachgelagert automatisch 😉
Mit den strategischen Zielen blicken wir in der Regel auf einen Zeithorizont von 1 bis 2 Jahre. In der Praxis ist es allerdings gar nicht so einfach, auch wirklich STRATEGISCHE Ziele zu definieren.
Aus meiner Sicht adressieren strategische Ziele typischerweise folgende Aspekte:
Praxisbeispiel:
👉 Ende 2027 haben wir einen Gesamtumsatz von 5M€ beim Key Account global erreicht (das entspricht einer Steigerung von 1M€ gegenüber 2026).
Die Verlängerungen von Rahmenverträgen oder das intensivieren von persönlichen Beziehungen zum Topmanagement sind aus meiner Sicht KEINE strategischen Ziele, sondern Themen, die ich umsetzen muss, um mein wirkliches Ziel (z.B. mehr Umsatz) auch zu erreichen.
Am Ende geht es auch im Key Account Management nicht um schönen Folien, sondern um das UMSETZEN! Dementsprechend finden wir in einigen Key Account Plänen auch den Bereich der Projekte wieder. Jetzt vermischen wir allerdings leicht Projekte mit strategischen Zielen.
Ein Projekt ist für mich ein abgegrenztes Thema, das aus mehrere Umsetzungsschritten besteht und das mich dabei unterstützt, mein strategisches Ziel zu erreichen.
Praxisbeispiel:
👉 Anbindung aller Key Account Standorte an unser E-Shop Portal bis Ende 2026
Um diese Projektziel zu erreichen, macht es absolut Sinn, sich einen Umsetzungsplan zu erarbeiten. Aber wichtig ist, dass dieses Projekt keinen Selbstzweck hat, sondern für mich ein Mittel ist, um ein Ziel (z.B. die 5M€ von oben) zu erreichen! Meine klare Empfehlung ist, dass Sie bewusst strategische Ziele und Projekte trennen!
Wer mich schon länger kennt, weiß, dass ich ein großer Fan des Management Werkzeuges MOST (Mission, Objectives, Strategiy, Tactics) bin. Ich liebe dieses Strategiewerkzeug, weil es mir eine Reihenfolge und damit eine Struktur gibt. Sehr häufig sprechen Manager von der Strategie 2030, verwechseln diese aber mit ZIELEN. Beispiel: „Umsatz von 1 Mrd € in Deutschland in 2030“ ist keine Strategie! „CO2 neutral als Unternehmen in 2040 aufgestellt zu sein“ ist keine Strategie! Beide Aspekte sind unheimlich wichtig, aber es sind ZIELE (Objectives) bzw. eine langfristige Vision (siehe oben). Eine Strategie beschreibt das WIE! D.h., wie wollen Sie etwas umsetzen?
Praxisbeispiel für unser Projekt: Anbindung aller Key Account Standorte an unser E-Shop Portal bis Ende 2026
👉 Der Key Account will zukünftig seine Prozesse noch weiter optimieren, straffen und harmonisieren. Mit einer einheitlichen Anbindung aller Kundenstandorte an unseren E-Shop unterstützten wir den Kunden genau dabei, dieses Ziel zu erreichen. Daher wird Herr Meier (Leiter Zentraleinkauf) alle Kundenstandorte bitten, uns bei der Umsetzung der Anbindung und der Durchführung der notwendigen Trainings für die Mitarbeiter zu unterstützen.
Die Strategie ist eine Story, eine Geschichte, WIE Sie ein Ziel erreichen, ein Projekt umsetzen wollen.
Zu guter Letzt brauchen wir noch konkrete Aufgaben, To-Dos, die vom Key Account Team umgesetzt werden.
Praxisbeispiel:
👉 E-Shop Training für die Anwender am Standort in Mainz am 12.02.2026 durchführen (Verantwortlich: Max Müller)
Die passende Key Account Plan Vorlage: mehr erfahren
Dann lassen Sie uns Ihre Fragen und Themen gerne einmal in einem Termin per Microsoft Teams besprechen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
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